¿Motivación? No, gracias. Sí a los entornos de trabajo sanos
Cuando la dirección de la empresa crea unas circunstancias laborales enriquecedoras, las personas sé automotivan
En el seno de la empresa se establece una relación causa-efecto entre la percepción de las circunstancias laborales y el entusiasmo de los empleados. La respuesta de los empleados difiere enormemente según esa percepción.
Esta singular Ley del Talión ha dejado de ser una hipótesis ingenua. Demasiadas empresas confirman que tener empleados sonrientes es una arma estratégica en el punto de venta. Los directivos de los almacenes norteamericanos Sears, por ejemplo, han comprobado que la relación es matemática: si la satisfacción de sus empleados sube un 5%, la satisfacción de clientes mejora un 2% y las ventas se incrementan en 3.000 millones de dólares, lo que a su vez se traduce en una mejora del 66% en la rentabilidad de los accionistas. Aquella hipótesis que parecía ingenua se ha convertido en un desafío para los directivos y suena - hoy más que nunca- como un reto apasionante: podemos conseguir un comportamiento brillante de nuestra plantilla porque el entusiasmo de los empleados se gana desde arriba; es la fruta madura de una buena gestión.
Galones y cicatrices
En la mayoría de las ocasiones, la raíz de los comportamientos torpes o brillantes - o al menos su excusa- nace de la pobreza o riqueza del entorno en el que se trabaja. Si la dirección de la empresa acierta a crear unas circunstancias laborales sanas, las personas se automotivan. Por el contrario, si las circunstancias son pobres, las personas sé autodesmotivan. En ambos casos, el impacto del entorno no es superficial. Los niveles de automotivación marcan una huella permanente en la forma de ser de las personas. Es decir, unas circunstancias pobres de trabajo suelen deteriorar la calidad humana de los colaboradores. Mientras que, unas circunstancias sanas de trabajo - además de actuar como automotivantes- contribuyen a forjar mejores personas.
Realizar a gusto el trabajo no es una cuestión secundaria de la que cabe desentenderse. No es humano ir reemplazando a los empleados después de ”quemarles”. Tampoco es sano competir en resistencia para comprobar hasta dónde aguantamos ”el tirón del despotismo”. Están en juego muchos elementos a largo plazo. Desde la perspectiva de la empresa, la satisfacción y vinculación de sus empleados; las bases de su credibilidad. Desde un punto de vista personal, nos jugamos rasgos profundos de nuestro carácter y podemos hipotecar nuestra capacidad para generar energía con la que progresar en la historia de nuestra vida personal.
Los directivos de las empresas deberían, por lo tanto, gestionar con más inteligencia las causas-efectos descritas, ya que es mucho lo que se puede perder o ganar. Detrás de las emociones hay conductas de clientes o empleados, y beneficios.
La relación básica es sencilla: las circunstancias del trabajo (1) influyen en la manera de sentir del empleado (2), y la manera de sentir del empleado influye en su comportamiento (3). El círculo se cierra ya que el comportamiento de los empleados acaba influyendo en las circunstancias del trabajo. Al final, lo que se obtiene es un círculo cerrado - virtuoso o vicioso- con tendencia a autoalimentarse.
En estas páginas nos vamos a ocupar de los elementos básicos que influyen en esta relación y de la forma en la que se pueden obtener dinámicas de progreso que benefician a todos. Empezaremos por los comportamientos de los empleados (3), para seguir con la manera de sentir su trabajo (2) y para acabar con las circunstancias en las que lo realizan (1).
Cuando la brillantez y la torpeza se reflejan en la cuenta de resultados
“La raíz de los comportamientos torpes o brillantes nace de la pobreza o riqueza del entorno laboral”
Existen seis áreas del comportamiento de los empleados donde se pueden identificar las causas-efectos entre
rentabilidad y manera de sentir el trabajo. Seis áreas en las que podemos demostrar que la brillantez y la torpeza con la que actúe la plantilla, su entusiasmo de 9 a 7, se reflejan en la cuenta de resultados. Seis maneras en las que se pueden capitalizar los esfuerzos para mejorar las circunstancias del trabajo y la manera de sentir de los colaboradores. Seis maneras, por último, para cuantificar los costes - beneficios de las iniciativas para conquistar el corazón y la cabeza de los colaboradores.
1. La productividad.
La satisfacción con el trabajo que se realiza y el compromiso con el proyecto de empresa influyen en la productividad de los colaboradores.
La productividad de las personas, aún realizando trabajos similares, puede variar de manera sorprendente. La razón no está sólo en las habilidades innatas de las personas, está sobre todo en las actitudes, en la fuerza interior que seamos capaces de liberar. Los niveles de energía con los que se desarrolla una determinada tarea pueden variar en función de la percepción de la bondad del trato que se recibe.
2. La calidad
La calidad del trabajo depende también de la manera en la que se siente el trabajo y se siente a la empresa. La predisposición a realizar un trabajo de calidad se asienta en la valoración que hacen la razón y las emociones de los empleados de las circunstancias del trabajo, de la percepción de valor que les genera la
Empresa.
3. La gestión del conocimiento.
Dentro del concepto gestión del conocimiento descansan realidades tangibles para la empresa como: el aprovechamiento de la formación que se recibe, la predisposición a compartir con la empresa los conocimientos personales, la voluntad de contribuir a la formación de otros, y la cooperación en la mejora de los procesos.
El comportamiento de los empleados en esta variable también tiene una relación causal con la manera de sentir el trabajo que realizan. Si el empleado recibe una pobre impresión de la empresa, ¿por qué va a contribuir a la gestión del conocimiento?
4. La gestión de los clientes.
Los comportamientos de los empleados pueden influir mucho en la eficacia con la que las empresas gestionan sus relaciones con los clientes. Las relaciones con los clientes empiezan llamando su atención, prosiguen creando interés y deseo de compra y concluyen con la venta en sí y la satisfacción y fidelización posterior. Mientras más extenso o importante sea el contacto de los empleados con el cliente, más impacto tiene su manera de sentir con estos procesos de gestión de clientes. La diferencia entre hacerlo bien o mal tiene consecuencias económicas de primera magnitud.
5. La gestión de empleados.
Los comportamientos de los empleados influyen en la manera en la que otros sienten el trabajo y la empresa. Una parte de la motivación o desmotivación en el trabajo viene de la manera en que los empleados son tratados por sus compañeros. Una persona contenta con lo que hace y comprometida con la empresa influirá en el ambiente de trabajo en el cual sus compañeros trabajan. Y eso, una vez más, tiene consecuencias económicas.
6. Coste de reemplazar a un empleado.
Evalúe cuánto supone a una empresa los siguientes gastos: la cuantía del despido, los costes de selección y los costes de formación del sustituto.
Cuando se ha de prescindir de empleados por su mal trabajo - o sustituirlos cuando dejan la empresa - se incurre en gastos. Ambas situaciones, despido o reemplazo, son fruto de los comportamientos que deciden realizar los empleados: irse, quedarse con ganas, quedarse sin ganas. Cuanto más satisfechos estén los empleados en su trabajo y mejor sientan la empresa, en menores costes de este tipo será necesario incurrir
¿Dónde actuar?
El desafío aparece insultante: debemos conseguir en los colaboradores satisfacción con el trabajo y compromiso con el proyecto de empresa. ¿Cómo conseguirlo? De entrada, manejando tanto las expectativas como las percepciones de las personas que trabajan en la empresa. Acostumbrados a ver llover, en el norte de España han bautizado como ”sirimiri” a ese tipo de lluvia fina a la que no se le da importancia pero que acaba empapando a los turistas poco expertos en lluvia. El diccionario recoge un sinónimo más gráfico para esa llovizna: calabobos.
Pues bien, lo que los empleados ven día, día en la empresa, actúa como el calabobos. Lo que se ve día a día empapa más las emociones que una tormenta de ideas del Consejero Delegado. Se trata, por lo tanto, de que el sirimiri y las tormentas sean coherentes. Se trata, simplemente, de cumplir lo prometido, prometer sólo lo que se puede hacer y establecer un sistema de canales de comunicación que permitan aclarar malentendidos y recibir sugerencias.
Conseguir la lealtad de los empleados consiste en lograr una corriente afectiva entre los empleados y el proyecto de empresa. ¿Cómo tiene que ser un proyecto de empresa para que resulte entusiasmante? El proyecto debe ser atractivo -integrador- con altas dosis de credibilidad, y mucha coherencia.
Atractivo, es aquel que contiene objetivos, valores e intenciones que estén dentro de su marco referencial de objetos valiosos.
Integrador, implica que el proyecto asuma intereses personales legítimos de las personas que trabajan en la empresa y que busque dinámicas de hacer que los logros económicos no supongan pérdidas personales.
La mejora de los comportamientos de un equipo humano se enrarece si las alternativas a los problemas de gestión se evalúan con criterios estrictamente económicos, de pura eficiencia. Decisiones que puedan no ser óptimas, desde el punto de vista de la rentabilidad inmediata, pueden demostrarse extraordinariamente rentables si, a posteriori, contribuyen al compromiso de las personas que trabajaban en la organización. La credibilidad reside en la coherencia con la que se actúa y en la historia reciente conocida de las personas que encarnan la gestión.
¿Cómo actuar?
El valor percibido del trabajo está en función de la relación entre lo que se recibe por el trabajo y lo que uno ha de poner para lograr lo anterior. Se genera valor cuando la percepción de lo que se percibe por el trabajo aumenta, o disminuye lo que uno ha de aportar, o bien cuando suceden las dos cosas a la vez. Detrás del valor percibido se esconde una realidad que, como tal, no deja de ser tozuda, pero que a la vez permite tantas distorsiones subjetivas como personas se dispongan a evaluarla. A un gestor le debiera interesar no sólo una mejora de la realidad en si, sino la manera en la que ésta es interpretada y asimilada por su equipo. Por lo tanto, la gran batalla es la de maximizar la opinión de los colaboradores sobre lo que reciben de la empresa y su relación con lo que ellos tienen que invertir para obtener lo anterior.
De una empresa se pueden percibir tres cosas: dinero, profesionalidad y proyecto. Dentro del concepto de dinero se puede incluir todo lo externo al trabajo. Dentro de la profesionalidad se incluye el atractivo de la tarea. Dentro del proyecto, la creencia de que el trabajo en esa empresa influye positivamente en otros. En definitiva, en que trabajando hacemos un mundo mejor.
Tanto el dinero, como la profesionalidad y el proyecto no se gestionarán bien si no se descubren las relaciones que tienen con el papel de las emociones en las percepciones de valor que realizamos las personas ante los estímulos externos. El dinero, la profesionalidad y el proyecto son puros instrumentos. La gran partida de la percepción de valor está más arriba. La empresa no sólo juega en el minuendo, también influye en el sustraendo. Los gestores pueden reducir la percepción de trabajo de sus empleados si invierten en dos partidas: las incomodidades y las inseguridades.
A una empresa no le interesa que los empleados tengan que hacer unas inversiones en incomodidades e inseguridades altas ya que eso les resta fuerza a la capacidad de satisfacerles y vincularles y por tanto, a los comportamientos que vienen detrás de ello. Mientras más incómodo se perciba el trabajo, menor el valor generado para el empleado. En este apartado se incluye todo lo que esté relacionado con el esfuerzo físico: desde el tráfico para llegar, hasta las horas que se trabajan, pasando por el número de interrupciones, etc.
La segunda gran inversión son las inseguridades que se asocian al trabajo. A mayores inseguridades, menor valor percibido en lo que se realiza. Dentro de las inseguridades se incluye todo lo que se perciba como falta de control en la tarea, dudas sobre las gratificaciones futuras, certezas sobre la persistencia de elementos desestabilizadores, etc. Al final, el valor de los instrumentos está en su capacidad de impactar mejor o peor en los sentimientos subjetivos de seguridad, diversión, singularidad, conexión, crecimiento y contribución. Lo que motiva es la seguridad, la diversión, el sentirse importante y querido, el ver que las cosas mejoran y el sentir que lo que uno hace es útil. Todo lo que se pueda recibir de la empresa será mejor o peor valorado en función de que amenace o construya las variables emocionales mencionadas.
El reto para crear conductas brillantes en los colaboradores está en crear condiciones de trabajo automotivantes. Condiciones en las que a través del dinero, profesionalidad (en donde se incluye el trato personal) y proyecto (en donde se incluye la credibilidad) las personas puedan descubrir y disfrutar de su potencial interior para sentir seguridad en momentos malos, divertirse y plantearse retos en las tareas ordinarias, ser consciente de las muchas oportunidades de sobresalir y de compartir que ofrece la vida. En definitiva, no hay nada más motivante que crear las condiciones en donde las personas pueden crecer como personas y contribuir en causas justas.
Dos ejemplos: Port Aventura y Multiasistencia
¿Cuáles son las claves para conseguir fidelizar a los empleados? Empresas como Port Aventura y Multiasistencia nos enseñan distintas herramientas con las que consiguen un alto grado de fidelización de empleados.
La oportunidad de Port Aventura
Cuando Luis Rullán asumió la dirección del parque lúdico Port Aventura consideraba como un éxito el hecho de que la gran mayoría de los empleados temporales del parque mostrasen su intención de repetir en la temporada siguiente. Port Aventura constituía, en aquel entonces, una excelente oportunidad para que los jóvenes sin empleo previo entrasen en el mercado laboral. Sin embargo, la temporalidad del empleo del parque no permitía ofrecer puestos de trabajo estables. Ante esta situación: ¿Cómo motivar a personas que saben que estarán poco tiempo?, ¿cómo hacer que se comprometan con los objetivos y filosofía de la empresa?, ¿cómo conseguir que su actitud y servicio de cara a los visitantes sea la adecuada? En primer lugar, fue necesario llevar a cabo un riguroso proceso de selección que permitiera seleccionar a aquellas personas que, conociendo las condiciones del trabajo, mostrasen la ilusión y energía que el mismo requería. Una vez atraídas estas personas, el proceso de retención se logró mediante la creación de un ambiente de trabajo y un clima laboral en el que las personas disfrutasen. ”Pasarlo bien en el trabajo” era una motivación importante que podía contrarrestar los aspectos ”negativos” del trabajo anteriormente citados.
Todo esto se logró en Port Aventura mediante el enriquecimiento de los diferentes puestos, aumentando responsabilidades, formando y rotando a las personas por diferentes puestos, provocando la participación activa de los empleados en la toma de decisiones y, lo que es más importante, a través de la dedicación y ejemplo de los directivos: ”No se puede exigir a los empleados que sonrían si no lo haces tú y no se puede pedir el máximo cuidado en la limpieza del recinto si al ver un papel no lo recoges tú mismo”, sintetiza Luis Rullán.
”Contrato de intangibles” en Multiasistencia
”¡Sí, nosotros podemos!” Para Nicolás Luca de Tena, fundador de Multiasistencia, la mayor compañía de Europa de reparaciones a domicilio, la motivación de sus empleados y la utilización de las técnicas más avanzadas en este terreno, constituyen la clave de su negocio. Nicolás anima a sus empleados a que rompan las normas cuando sea necesario si ello redunda en beneficio del cliente. Todo empleado, cuando se incorpora a Multiasistencia, firma un ”contrato de intangibles” que asegura el compromiso de ambas partes en una serie de valores personales y en una actitud entusiasta y positiva en la realización de su trabajo. Multiasistencia carece de un director de Recursos Humanos. Nadie en la compañía debe tener el monopolio de tan importante responsabilidad. Cada departamento tiene la responsabilidad de seleccionar, desarrollar y fidelizar a su personal. Para conseguir un adecuado desarrollo profesional de los empleados, Multiasistencia introdujo un sistema de autoevaluación de sus colaboradores. Cada dos meses todos los empleados puntúan al menos a 40 de sus compañeros en función de dos baremos: El carácter (su relación con los demás) y la competencia (su profesionalidad en el trabajo).
Todos los datos son procesados por una ’ persona en la que todos confían, y que es la única que tiene acceso a esta información. Todo empleado tiene acceso a conocer los resultados de su propia evaluación, pero no a la del resto de los compañeros. La dirección desconoce esta ’información. Se trata de una herramienta que permite al empleado actuar sobre su propio desarrollo profesional, no por miedo a represalias de la dirección, sino por el propio deseo y orgullo de mejora continua. Se fomenta la promoción interna. Si queda alguna vacante, primero se buscan candidatos internos para cubrir el puesto. Todo esto permite crear un ambiente adecuado de mejora y superación continua, en un contexto en el que por la naturaleza de su trabajo (exclusivamente a través del teléfono) el empleado puede fácilmente perder la sensibilidad hacia el cliente.
Cuando la dirección de la empresa crea unas circunstancias laborales enriquecedoras, las personas sé automotivan
En el seno de la empresa se establece una relación causa-efecto entre la percepción de las circunstancias laborales y el entusiasmo de los empleados. La respuesta de los empleados difiere enormemente según esa percepción.
Esta singular Ley del Talión ha dejado de ser una hipótesis ingenua. Demasiadas empresas confirman que tener empleados sonrientes es una arma estratégica en el punto de venta. Los directivos de los almacenes norteamericanos Sears, por ejemplo, han comprobado que la relación es matemática: si la satisfacción de sus empleados sube un 5%, la satisfacción de clientes mejora un 2% y las ventas se incrementan en 3.000 millones de dólares, lo que a su vez se traduce en una mejora del 66% en la rentabilidad de los accionistas. Aquella hipótesis que parecía ingenua se ha convertido en un desafío para los directivos y suena - hoy más que nunca- como un reto apasionante: podemos conseguir un comportamiento brillante de nuestra plantilla porque el entusiasmo de los empleados se gana desde arriba; es la fruta madura de una buena gestión.
Galones y cicatrices
En la mayoría de las ocasiones, la raíz de los comportamientos torpes o brillantes - o al menos su excusa- nace de la pobreza o riqueza del entorno en el que se trabaja. Si la dirección de la empresa acierta a crear unas circunstancias laborales sanas, las personas se automotivan. Por el contrario, si las circunstancias son pobres, las personas sé autodesmotivan. En ambos casos, el impacto del entorno no es superficial. Los niveles de automotivación marcan una huella permanente en la forma de ser de las personas. Es decir, unas circunstancias pobres de trabajo suelen deteriorar la calidad humana de los colaboradores. Mientras que, unas circunstancias sanas de trabajo - además de actuar como automotivantes- contribuyen a forjar mejores personas.
Realizar a gusto el trabajo no es una cuestión secundaria de la que cabe desentenderse. No es humano ir reemplazando a los empleados después de ”quemarles”. Tampoco es sano competir en resistencia para comprobar hasta dónde aguantamos ”el tirón del despotismo”. Están en juego muchos elementos a largo plazo. Desde la perspectiva de la empresa, la satisfacción y vinculación de sus empleados; las bases de su credibilidad. Desde un punto de vista personal, nos jugamos rasgos profundos de nuestro carácter y podemos hipotecar nuestra capacidad para generar energía con la que progresar en la historia de nuestra vida personal.
Los directivos de las empresas deberían, por lo tanto, gestionar con más inteligencia las causas-efectos descritas, ya que es mucho lo que se puede perder o ganar. Detrás de las emociones hay conductas de clientes o empleados, y beneficios.
La relación básica es sencilla: las circunstancias del trabajo (1) influyen en la manera de sentir del empleado (2), y la manera de sentir del empleado influye en su comportamiento (3). El círculo se cierra ya que el comportamiento de los empleados acaba influyendo en las circunstancias del trabajo. Al final, lo que se obtiene es un círculo cerrado - virtuoso o vicioso- con tendencia a autoalimentarse.
En estas páginas nos vamos a ocupar de los elementos básicos que influyen en esta relación y de la forma en la que se pueden obtener dinámicas de progreso que benefician a todos. Empezaremos por los comportamientos de los empleados (3), para seguir con la manera de sentir su trabajo (2) y para acabar con las circunstancias en las que lo realizan (1).
Cuando la brillantez y la torpeza se reflejan en la cuenta de resultados
“La raíz de los comportamientos torpes o brillantes nace de la pobreza o riqueza del entorno laboral”
Existen seis áreas del comportamiento de los empleados donde se pueden identificar las causas-efectos entre
rentabilidad y manera de sentir el trabajo. Seis áreas en las que podemos demostrar que la brillantez y la torpeza con la que actúe la plantilla, su entusiasmo de 9 a 7, se reflejan en la cuenta de resultados. Seis maneras en las que se pueden capitalizar los esfuerzos para mejorar las circunstancias del trabajo y la manera de sentir de los colaboradores. Seis maneras, por último, para cuantificar los costes - beneficios de las iniciativas para conquistar el corazón y la cabeza de los colaboradores.
1. La productividad.
La satisfacción con el trabajo que se realiza y el compromiso con el proyecto de empresa influyen en la productividad de los colaboradores.
La productividad de las personas, aún realizando trabajos similares, puede variar de manera sorprendente. La razón no está sólo en las habilidades innatas de las personas, está sobre todo en las actitudes, en la fuerza interior que seamos capaces de liberar. Los niveles de energía con los que se desarrolla una determinada tarea pueden variar en función de la percepción de la bondad del trato que se recibe.
2. La calidad
La calidad del trabajo depende también de la manera en la que se siente el trabajo y se siente a la empresa. La predisposición a realizar un trabajo de calidad se asienta en la valoración que hacen la razón y las emociones de los empleados de las circunstancias del trabajo, de la percepción de valor que les genera la
Empresa.
3. La gestión del conocimiento.
Dentro del concepto gestión del conocimiento descansan realidades tangibles para la empresa como: el aprovechamiento de la formación que se recibe, la predisposición a compartir con la empresa los conocimientos personales, la voluntad de contribuir a la formación de otros, y la cooperación en la mejora de los procesos.
El comportamiento de los empleados en esta variable también tiene una relación causal con la manera de sentir el trabajo que realizan. Si el empleado recibe una pobre impresión de la empresa, ¿por qué va a contribuir a la gestión del conocimiento?
4. La gestión de los clientes.
Los comportamientos de los empleados pueden influir mucho en la eficacia con la que las empresas gestionan sus relaciones con los clientes. Las relaciones con los clientes empiezan llamando su atención, prosiguen creando interés y deseo de compra y concluyen con la venta en sí y la satisfacción y fidelización posterior. Mientras más extenso o importante sea el contacto de los empleados con el cliente, más impacto tiene su manera de sentir con estos procesos de gestión de clientes. La diferencia entre hacerlo bien o mal tiene consecuencias económicas de primera magnitud.
5. La gestión de empleados.
Los comportamientos de los empleados influyen en la manera en la que otros sienten el trabajo y la empresa. Una parte de la motivación o desmotivación en el trabajo viene de la manera en que los empleados son tratados por sus compañeros. Una persona contenta con lo que hace y comprometida con la empresa influirá en el ambiente de trabajo en el cual sus compañeros trabajan. Y eso, una vez más, tiene consecuencias económicas.
6. Coste de reemplazar a un empleado.
Evalúe cuánto supone a una empresa los siguientes gastos: la cuantía del despido, los costes de selección y los costes de formación del sustituto.
Cuando se ha de prescindir de empleados por su mal trabajo - o sustituirlos cuando dejan la empresa - se incurre en gastos. Ambas situaciones, despido o reemplazo, son fruto de los comportamientos que deciden realizar los empleados: irse, quedarse con ganas, quedarse sin ganas. Cuanto más satisfechos estén los empleados en su trabajo y mejor sientan la empresa, en menores costes de este tipo será necesario incurrir
¿Dónde actuar?
El desafío aparece insultante: debemos conseguir en los colaboradores satisfacción con el trabajo y compromiso con el proyecto de empresa. ¿Cómo conseguirlo? De entrada, manejando tanto las expectativas como las percepciones de las personas que trabajan en la empresa. Acostumbrados a ver llover, en el norte de España han bautizado como ”sirimiri” a ese tipo de lluvia fina a la que no se le da importancia pero que acaba empapando a los turistas poco expertos en lluvia. El diccionario recoge un sinónimo más gráfico para esa llovizna: calabobos.
Pues bien, lo que los empleados ven día, día en la empresa, actúa como el calabobos. Lo que se ve día a día empapa más las emociones que una tormenta de ideas del Consejero Delegado. Se trata, por lo tanto, de que el sirimiri y las tormentas sean coherentes. Se trata, simplemente, de cumplir lo prometido, prometer sólo lo que se puede hacer y establecer un sistema de canales de comunicación que permitan aclarar malentendidos y recibir sugerencias.
Conseguir la lealtad de los empleados consiste en lograr una corriente afectiva entre los empleados y el proyecto de empresa. ¿Cómo tiene que ser un proyecto de empresa para que resulte entusiasmante? El proyecto debe ser atractivo -integrador- con altas dosis de credibilidad, y mucha coherencia.
Atractivo, es aquel que contiene objetivos, valores e intenciones que estén dentro de su marco referencial de objetos valiosos.
Integrador, implica que el proyecto asuma intereses personales legítimos de las personas que trabajan en la empresa y que busque dinámicas de hacer que los logros económicos no supongan pérdidas personales.
La mejora de los comportamientos de un equipo humano se enrarece si las alternativas a los problemas de gestión se evalúan con criterios estrictamente económicos, de pura eficiencia. Decisiones que puedan no ser óptimas, desde el punto de vista de la rentabilidad inmediata, pueden demostrarse extraordinariamente rentables si, a posteriori, contribuyen al compromiso de las personas que trabajaban en la organización. La credibilidad reside en la coherencia con la que se actúa y en la historia reciente conocida de las personas que encarnan la gestión.
¿Cómo actuar?
El valor percibido del trabajo está en función de la relación entre lo que se recibe por el trabajo y lo que uno ha de poner para lograr lo anterior. Se genera valor cuando la percepción de lo que se percibe por el trabajo aumenta, o disminuye lo que uno ha de aportar, o bien cuando suceden las dos cosas a la vez. Detrás del valor percibido se esconde una realidad que, como tal, no deja de ser tozuda, pero que a la vez permite tantas distorsiones subjetivas como personas se dispongan a evaluarla. A un gestor le debiera interesar no sólo una mejora de la realidad en si, sino la manera en la que ésta es interpretada y asimilada por su equipo. Por lo tanto, la gran batalla es la de maximizar la opinión de los colaboradores sobre lo que reciben de la empresa y su relación con lo que ellos tienen que invertir para obtener lo anterior.
De una empresa se pueden percibir tres cosas: dinero, profesionalidad y proyecto. Dentro del concepto de dinero se puede incluir todo lo externo al trabajo. Dentro de la profesionalidad se incluye el atractivo de la tarea. Dentro del proyecto, la creencia de que el trabajo en esa empresa influye positivamente en otros. En definitiva, en que trabajando hacemos un mundo mejor.
Tanto el dinero, como la profesionalidad y el proyecto no se gestionarán bien si no se descubren las relaciones que tienen con el papel de las emociones en las percepciones de valor que realizamos las personas ante los estímulos externos. El dinero, la profesionalidad y el proyecto son puros instrumentos. La gran partida de la percepción de valor está más arriba. La empresa no sólo juega en el minuendo, también influye en el sustraendo. Los gestores pueden reducir la percepción de trabajo de sus empleados si invierten en dos partidas: las incomodidades y las inseguridades.
A una empresa no le interesa que los empleados tengan que hacer unas inversiones en incomodidades e inseguridades altas ya que eso les resta fuerza a la capacidad de satisfacerles y vincularles y por tanto, a los comportamientos que vienen detrás de ello. Mientras más incómodo se perciba el trabajo, menor el valor generado para el empleado. En este apartado se incluye todo lo que esté relacionado con el esfuerzo físico: desde el tráfico para llegar, hasta las horas que se trabajan, pasando por el número de interrupciones, etc.
La segunda gran inversión son las inseguridades que se asocian al trabajo. A mayores inseguridades, menor valor percibido en lo que se realiza. Dentro de las inseguridades se incluye todo lo que se perciba como falta de control en la tarea, dudas sobre las gratificaciones futuras, certezas sobre la persistencia de elementos desestabilizadores, etc. Al final, el valor de los instrumentos está en su capacidad de impactar mejor o peor en los sentimientos subjetivos de seguridad, diversión, singularidad, conexión, crecimiento y contribución. Lo que motiva es la seguridad, la diversión, el sentirse importante y querido, el ver que las cosas mejoran y el sentir que lo que uno hace es útil. Todo lo que se pueda recibir de la empresa será mejor o peor valorado en función de que amenace o construya las variables emocionales mencionadas.
El reto para crear conductas brillantes en los colaboradores está en crear condiciones de trabajo automotivantes. Condiciones en las que a través del dinero, profesionalidad (en donde se incluye el trato personal) y proyecto (en donde se incluye la credibilidad) las personas puedan descubrir y disfrutar de su potencial interior para sentir seguridad en momentos malos, divertirse y plantearse retos en las tareas ordinarias, ser consciente de las muchas oportunidades de sobresalir y de compartir que ofrece la vida. En definitiva, no hay nada más motivante que crear las condiciones en donde las personas pueden crecer como personas y contribuir en causas justas.
Dos ejemplos: Port Aventura y Multiasistencia
¿Cuáles son las claves para conseguir fidelizar a los empleados? Empresas como Port Aventura y Multiasistencia nos enseñan distintas herramientas con las que consiguen un alto grado de fidelización de empleados.
La oportunidad de Port Aventura
Cuando Luis Rullán asumió la dirección del parque lúdico Port Aventura consideraba como un éxito el hecho de que la gran mayoría de los empleados temporales del parque mostrasen su intención de repetir en la temporada siguiente. Port Aventura constituía, en aquel entonces, una excelente oportunidad para que los jóvenes sin empleo previo entrasen en el mercado laboral. Sin embargo, la temporalidad del empleo del parque no permitía ofrecer puestos de trabajo estables. Ante esta situación: ¿Cómo motivar a personas que saben que estarán poco tiempo?, ¿cómo hacer que se comprometan con los objetivos y filosofía de la empresa?, ¿cómo conseguir que su actitud y servicio de cara a los visitantes sea la adecuada? En primer lugar, fue necesario llevar a cabo un riguroso proceso de selección que permitiera seleccionar a aquellas personas que, conociendo las condiciones del trabajo, mostrasen la ilusión y energía que el mismo requería. Una vez atraídas estas personas, el proceso de retención se logró mediante la creación de un ambiente de trabajo y un clima laboral en el que las personas disfrutasen. ”Pasarlo bien en el trabajo” era una motivación importante que podía contrarrestar los aspectos ”negativos” del trabajo anteriormente citados.
Todo esto se logró en Port Aventura mediante el enriquecimiento de los diferentes puestos, aumentando responsabilidades, formando y rotando a las personas por diferentes puestos, provocando la participación activa de los empleados en la toma de decisiones y, lo que es más importante, a través de la dedicación y ejemplo de los directivos: ”No se puede exigir a los empleados que sonrían si no lo haces tú y no se puede pedir el máximo cuidado en la limpieza del recinto si al ver un papel no lo recoges tú mismo”, sintetiza Luis Rullán.
”Contrato de intangibles” en Multiasistencia
”¡Sí, nosotros podemos!” Para Nicolás Luca de Tena, fundador de Multiasistencia, la mayor compañía de Europa de reparaciones a domicilio, la motivación de sus empleados y la utilización de las técnicas más avanzadas en este terreno, constituyen la clave de su negocio. Nicolás anima a sus empleados a que rompan las normas cuando sea necesario si ello redunda en beneficio del cliente. Todo empleado, cuando se incorpora a Multiasistencia, firma un ”contrato de intangibles” que asegura el compromiso de ambas partes en una serie de valores personales y en una actitud entusiasta y positiva en la realización de su trabajo. Multiasistencia carece de un director de Recursos Humanos. Nadie en la compañía debe tener el monopolio de tan importante responsabilidad. Cada departamento tiene la responsabilidad de seleccionar, desarrollar y fidelizar a su personal. Para conseguir un adecuado desarrollo profesional de los empleados, Multiasistencia introdujo un sistema de autoevaluación de sus colaboradores. Cada dos meses todos los empleados puntúan al menos a 40 de sus compañeros en función de dos baremos: El carácter (su relación con los demás) y la competencia (su profesionalidad en el trabajo).
Todos los datos son procesados por una ’ persona en la que todos confían, y que es la única que tiene acceso a esta información. Todo empleado tiene acceso a conocer los resultados de su propia evaluación, pero no a la del resto de los compañeros. La dirección desconoce esta ’información. Se trata de una herramienta que permite al empleado actuar sobre su propio desarrollo profesional, no por miedo a represalias de la dirección, sino por el propio deseo y orgullo de mejora continua. Se fomenta la promoción interna. Si queda alguna vacante, primero se buscan candidatos internos para cubrir el puesto. Todo esto permite crear un ambiente adecuado de mejora y superación continua, en un contexto en el que por la naturaleza de su trabajo (exclusivamente a través del teléfono) el empleado puede fácilmente perder la sensibilidad hacia el cliente.
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