SOBRE ATENCIÓN AL CLIENTE

Un buen recibimiento y una cálida acogida amén de un servicio eficaz, predispone al cliente a pasar un buen rato y, si en la salida el trato sigue siendo excelente, el cliente se irá con un inmejorable recuerdo.

Según encuestas referentes a los motivos por los cuales las empresas pierden a sus clientes, un 68% de los ex-clientes lo son por estar descontentos con la actitud de gerentes o empleados.

Si usted tiene un aspecto impecable, la empresa tiene un aspecto impecable.

Sea cordial – No espere que el cliente le salude, adelántese. No dude en decir cuando corresponda: “buenas noches”, “por favor”, “gracias”, “lo siento”.

Ningún cliente llega en mal momento, siempre será bienvenido.

No realice su trabajo con nervios, si el cliente lo percibiera, dudaría de su profesionalidad.

• La principal medida para evaluar el éxito es la satisfacción del cliente, no por el activo ni la productividad.
• “Buscamos gente atractiva”, “Nuestra empresa se dedica a divertir a la gente, deseamos crear un ambiente estimulante y, si usted cree que es una persona divertida y estimulante, venga a solicitar un empleo”. La colaboración será notable y casi no habrá jerarquía. Importancia a la creatividad y al espíritu de equipo.
• Lo que nosotros buscamos, en primer lugar y principalmente, es personas que tengan sentido del humor, que sepan superarse para satisfacerse a si mismos, y que sepan trabajar en equipo. Nosotros contratamos actitudes, personas capaces de escuchar, cuidar, sonreír, decir gracias y ser afectuosos.
• Para mantener la ventaja competitiva, hay que prestar una infatigable atención a los elementos inmateriales.
• Quiero que la encargada de reservas del hotel deje de actuar como encargada de reservas, quiero que actúe como presidenta, fundadora y directora general de servicio al cliente, para toda persona que llame al hotel.
• El éxito de las empresas se consigue haciendo que todos y cada uno de los clientes, aunque haya millones, se sientan tratados como persona única que es por el empleado (durante un minuto mas o menos). Y eso se consigue a base de transformar a cada empleado en un empresario individual.
• Lo importante es “lograr un cliente, no una venta”, es decir, centrar la atención en deleitar al cliente, mantenerlo como cliente, y lograr que hable de nosotros a todos su amigos.
• No existe mejor manera para establecer relaciones y hacer avanzar una discusión que el humor.
• En cualquier negocio hay un 5% de tecnología y un 95% de sicología (Ser atentos y estar atentos).
• “Dirige, obedece, o quítate de en medio” (Ted Turner).
• Pausa Ritz-Carlton. Tomarse un par de segundos, mirar a los ojos saludar y preguntar “¿qué tal va todo? ¿Hay algo que podamos hacer por usted?. Una empresa organizada y metódica con un grupo extraordinariamente servicial que sepa escuchar, que se preocupe, que sonría, que diga “gracias”, y que sea cálida, sociable y obsesionada con el cliente. No quiero tipos de expresión avinagrada que rezuman resentimiento por todos los poros. Me gustan los cirujanos con buena actitud. Hay muchas personas capaces de vender un cartón, pero no hay tantas con buena actitud y disposición.

COMO MEJORAR SU SERVICIO AL CLIENTE.

• Al igual que sucede con el precio, el producto, la promoción o el lugar, el servicio al cliente, por sí sólo, no conseguirá nada. Puede embellecer a los buenos productos y servicios, el servicio al cliente no puede nunca rescatar a los que son malos.
• Ninguna empresa puede decir que está enfocada al cliente, hasta que cada función y departamento dentro de la organización crea, genuinamente, que los clientes son importantes.
• “ Que pase un buen día”.
• EL MIX DE MARQUETING. Es la receta que permite a la empresa llegar hasta sus clientes y construir un negocio de éxito (producto, promoción, precio y lugar). Las empresas a fin de diferenciarse a sí mismas, luchan por añadir algo extra a sus transacciones con los clientes, el “Factor de Sentirse bien”
• El factor de sentirse bien viene generado por tratar al cliente con cortesía y atentamente en todos los puntos de su contacto con la empresa. Es la sensación del cliente de que es importante y que la persona con la que está tratando está eliminando todos los obstáculos en su beneficio. Es la cálida sensación que permanece en el cliente y que hace que actúe como un vendedor en beneficio suyo, recomendando a la empresa a sus amigos y familiares.
• No es fácil construir una organización que se dedique y se comprometa a hacer que los clientes se “sienten bien”. Con solo que haya un empleado desabrido que se comporte de una forma indiferente ya es suficiente para destruir todo el esfuerzo y duro trabajo invertido en la empresa.
• Vale la pena pensar que el negocio de cada uno se preocupa de desarrollar relaciones en lugar de simples transacciones de ventas.
• La cadena de lealtad del cliente: Presunto – cliente – habitual – partidario - Defensor. El destino final de la relación es alcanzar una fase en que el cliente se convierta en un defensor de su producto o servicio.
• Los enfoques al servicio al cliente que valen la pena es poco probable que tengan éxito como actividades únicas y separadas, porque necesitan encontrarse dentro del contexto de una estrategia general de marketing. Es eminentemente sensible hacer que los clientes se sientan bien en sus tratos con la empresa. Esto no solo ayudará, en primer lugar, a ganarlos sino que también contribuye a establecer los cimientos de una relación a largo plazo.
• Este cambio en el énfasis hacia la retención del cliente a menudo debe ir acompañado por nuevas actitudes del personal
• Uno de los mayores errores que comenten las empresas es tratar a sus clientes como si todos fueran iguales. Sin embargo tratar a cada cliente como un caso individual, sería un lujo cuyo coste lo pondría fuera del alcance de la mayoría de los negocios. Agrupar los clientes en segmentos. La forma en que se realiza la segmentación puede ser la clave del éxito o el fracaso futuro: a) (Quien) Tipos de personalidad, grupos socioeconómicos, edad, sexo, etc. Quien compra permite al proveedor adaptar el servicio de una forma mas concreta. b) (Porqué) Por Seguridad, economía, imagen/status, fiabilidad, atención, seriedad, simpatía, organización, profesionalidad, etc.
• Servicio mejor. La alternativa es ir de cara a la innovación, comportar mayores riesgos pero también la posibilidad de mayores recompensas, Innovación = creatividad, gente creativa, ideas nuevas. Técnicas de generación de ideas. Idear nuevas características del producto que a su vez proporcionarán unos superiores beneficios de cara al cliente.
• Con el tiempo, el entusiasmo y dedicación que la empresa muestra en la mejora de sus productos y servicios para el beneficio de sus clientes, desarrollará una nueva atmósfera que se transmite a la atención al cliente.
• Establecer objetivos de mejora: Tener en cuenta dónde se encuentra hoy la actuación y donde necesita estar en el futuro, permite fijar objetivos para la mejora.
• El factor de sentirse bien esta basado completamente en lo que el cliente valora. En este sentido lo que el cliente percibe como calidad, es calidad, si la calidad se define en términos de las expectativas del cliente.
• Los estudios han demostrado que hay cuatro razones potenciales para que se produzca el vacío de calidad: 1.) Los directivos no saben lo que esperan los clientes. 2.) No hay compromiso de la directiva para proporcionar lo que los clientes esperan. 3.) Hay una actuación variable en satisfacer las expectativas de los clientes. 4.) Las expectativas de los clientes son realzadas por las comunicaciones promocionales y la oferta subsiguiente no llega a la altura de las anteriores.
• La gestión de la CALIDAD TOTAL es la prestación de un servicio de calidad de forma continua y sistemática
• Aquellas empresas que han adoptado un enfoque de calidad total (TQM) descubren que se benefician de muchas maneras: 1º) La organización se centra firmemente en el cliente, lo que significa que la rivalidad destructiva en el interior de la empresa se reduce y que los recursos se distribuyen mejor. 2ª) Mas gente de dentro de la organización se hace responsable de la calidad y actúa cuando es necesario. 3º) Se anima a trabajar en equipo. 4ª) Se elimina la pérdida de tiempo y los procedimientos cargados de errores. 5º) Se desarrollan unos procedimientos mejores. 6º) Se comprende mejor la actuación y puede medirse de una forma consistente. 7º) Los peligros de la complacencia se ven reducidos por la búsqueda incansable de un servicio al cliente de mejor calidad.
• En el manual de calidad deberían tener en cuenta las exigencias de los clientes, ya que ellos deberían ser los árbitros de todos los estándares de calidad.
• Es muy evidente que ningún esquema de la calidad total (TQM) tendrá éxito sin la implicación de los empleados.
• Los clientes son los árbitros de la calidad.
• QUEJAS: Son una forma de recoger información sobre las expectativas de los clientes, por cada cliente insatisfecho que se queja, hay muchos mal igualmente insatisfechos y que sin embargo, por razones que solo ellos conocen, no dicen nada., las quejas de los clientes deberían considerarse una especie de iceberg.
• Todas las quejas individuales deben ser atendidas rápida, eficiente y cortésmente. Si la queja no puede ser solucionada rápidamente es una buena costumbre ponerse rápidamente de nuevo en contacto con el cliente e informarle de que se está tratando el asunto.
• Un análisis sistemático de las quejas, proporcionará un input valioso para la mejora de la calidad. El más satisfecho y mejor intencionado de los clientes es raro que exprese su aprobación.
• Diseñar cuestionarios.
• La empresa debe pasar gran parte de su tiempo escuchando a los clientes. Sin embargo, también le iría igual de bien escuchar a su propio personal de vez en cuando, ya que ellos pueden ser la fuente de muchas ideas que derroten a la competencia, con: Encuestas de actitud, Solicitud de sugerencias, Competiciones, Conferencias y talleres de trabajo.
• Las empresas que miran hacia el futuro – Servicio al cliente – Gestión de calidad total (TQM). Identificar las áreas de resultado clave y adoptar un alto nivel de involucración de los empleados.
• En los enfoques de la calidad total está implícito que, además de escuchar a los clientes, la organización también escucha, y más atentamente, a su propio personal, ya que ellos pueden ser la fuente de muchas ideas que derroten a la competencia. La involucración del personal era una de las piedras angulares en el TQM.
• Al igual que con el coche, la organización puede padecer un desgaste natural ocasionado por tener que atender a los esfuerzos y tensiones de la vida diaria de trabajo. Los directivos pueden dar pasos para asegurarse de que el servicio al cliente sigue estando en condiciones de circular y se comporta a un alto nivel.
• EL SERVICIOMETRO DEL CLIENTE. Mide el servicio al cliente. Existen las fuerzas negativas que tienen el efecto de empujar hacia abajo la actuación, y las fuerzas positivas que tienden a empujar la actuación hacia unos niveles más altos. La lectura del serviciometro, indica el equilibrio relativo entre los dos conjuntos de fuerzas oponentes.
• Al buscar lo que va mal y centrarse excesivamente en sus debilidades, es frecuente que las empresas juzguen mal sus fuerzas. Por supuesto siempre habrá fuerzas negativas. Puede que el servicio al cliente no esté adecuadamente coordinado, o pueden haber unos eslabones débiles concretos en la cadena. Estos vacíos en la provisión del servicio al cliente son las cosas que harán bajar la actuación. Se ha descubierto que la mayoría de las mejoras se consiguen simplemente eliminando o reduciendo las fuerzas negativas. La tarea principal a la que se enfrentan los que dirigen el servicio al cliente es el reconocimiento de las fuerzas negativas y encontrar formas de reducir su influencia. Al igual que un buen jardinero, han de eliminar todas las malas hierbas y plagas que puedan poner en peligro el crecimiento sano y natural de la planta apreciada.
• No hay que olvidar nunca que la preocupación clave es aprender respecto al servicio al cliente, no en términos absolutos, sino en relación con el proporcionado por uno de los competidores principales.
• Cuando llegamos a la introducción de cambios, muchas organizaciones parecen poseer una especie de “anticuerpo”. Cuanto más redical es el cambio, más resistente ese la organización. Es inevitable que haya partes de la organización o individuos que, en lugar de ver las ventajas que traerá el cambio, se centren en las desventajas. Esto es especialmente cierto si notan que su propio poder o status quedará reducido en alguna manera.
• Cuanto mayor es la organización, más difícil es conseguir que se mueva. La organización necesitará asegurarse de que se han instalado “marcapasos” para que los cambios necesarios lleguen a todos los rincones y hendiduras de la organización. No es suficiente solicitar el cambio y luego esperar que se produzca. También ha de haber una inversión en el proceso de cambio si se quiere recuperar la inercia de la organización.
• Si los principios básicos de la cultura apoyan el suministro de un servicio al cliente de gran calidad, las demás cosas coma la estructura, sistemas y procedimientos de la organización así como los recursos físicos también serán correctos.
• Si existen actitudes equivocadas hacia o en el servicio al cliente, no es necesariamente culpa de la gente en cuestión sino de la directiva. Por lo general la gente se comporta de una forma que está de acuerdo con los que creen que la organización espera de ellos. Poca gente disfruta siendo marcada como problemática.
• La mayoría de las empresas reconocen ahora que a fin de seguir siendo viables y mantener su identidad y su filo competitivo necesitan un núcleo de trabajadores clave; si cualquiera de estas personas se fuera de la empresa sería un pequeño desastre para la misma.
• En el entorno competitivo actual ninguna empresa puede permitirse llevar pasajeros.
• PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO: TRES PROPUESTAS: 1º. La empresa no paga su sueldo, los clientes lo hacen. 2º. Hemos de hacer lo máximo para asegurarnos que nuestros clientes son felices en su trato con nosotros (el factor de sentirse bien) y por lo tanto seguirán siendo clientes y nos permitirán enfrentarnos al futuro con una mayor seguridad. 3º. Si no hacemos todo esto mejor que nuestros competidores sería mejor que cerráramos el negocio.
El programa de entrenamiento ha de conseguir que todos los miembros del personal: 1- Identifique quiénes son sus clientes. 2-Descubra qué es lo que ha estado haciendo en su trabajo que el cliente encuentra que le ayuda y que le gustaría ver que sucede con mayor frecuencia. 3- Averigüe que cosas causan problemas al cliente y deben ser eliminadas o reducidas. 4 – Desarrolle un plan de mejora personal basándose esta información.
• La gente que tiene un contacto regular con los clientes necesita, a veces, un entrenamiento adicional que les ayude a tratar con la gente desagradable y a menudo grosera, que en ocasiones se cruza en su camino.
• La ESCUCHA ACTIVA es el nombre de una técnica en la que el que escucha no sólo oye las palabras que dice el cliente, sino que interpreta su significado real observando otras señales como el tono de voz y el énfasis. El que escucha refleja en los clientes de una forma resumida lo que él o ella han comprendido.
• La conducta puede situarse en tres categorías: 1ª) Agresiva- 2ª)Pasiva 3ª) Afirmativa.

ENTORNOS SANOS DE TRABAJO

¿Motivación? No, gracias. Sí a los entornos de trabajo sanos
Cuando la dirección de la empresa crea unas circunstancias laborales enriquecedoras, las personas sé automotivan

En el seno de la empresa se establece una relación causa-efecto entre la percepción de las circunstancias laborales y el entusiasmo de los empleados. La respuesta de los empleados difiere enormemente según esa percepción.
Esta singular Ley del Talión ha dejado de ser una hipótesis ingenua. Demasiadas empresas confirman que tener empleados sonrientes es una arma estratégica en el punto de venta. Los directivos de los almacenes norteamericanos Sears, por ejemplo, han comprobado que la relación es matemática: si la satisfacción de sus empleados sube un 5%, la satisfacción de clientes mejora un 2% y las ventas se incrementan en 3.000 millones de dólares, lo que a su vez se traduce en una mejora del 66% en la rentabilidad de los accionistas. Aquella hipótesis que parecía ingenua se ha convertido en un desafío para los directivos y suena - hoy más que nunca- como un reto apasionante: podemos conseguir un comportamiento brillante de nuestra plantilla porque el entusiasmo de los empleados se gana desde arriba; es la fruta madura de una buena gestión.
Galones y cicatrices
En la mayoría de las ocasiones, la raíz de los comportamientos torpes o brillantes - o al menos su excusa- nace de la pobreza o riqueza del entorno en el que se trabaja. Si la dirección de la empresa acierta a crear unas circunstancias laborales sanas, las personas se automotivan. Por el contrario, si las circunstancias son pobres, las personas sé autodesmotivan. En ambos casos, el impacto del entorno no es superficial. Los niveles de automotivación marcan una huella permanente en la forma de ser de las personas. Es decir, unas circunstancias pobres de trabajo suelen deteriorar la calidad humana de los colaboradores. Mientras que, unas circunstancias sanas de trabajo - además de actuar como automotivantes- contribuyen a forjar mejores personas.
Realizar a gusto el trabajo no es una cuestión secundaria de la que cabe desentenderse. No es humano ir reemplazando a los empleados después de ”quemarles”. Tampoco es sano competir en resistencia para comprobar hasta dónde aguantamos ”el tirón del despotismo”. Están en juego muchos elementos a largo plazo. Desde la perspectiva de la empresa, la satisfacción y vinculación de sus empleados; las bases de su credibilidad. Desde un punto de vista personal, nos jugamos rasgos profundos de nuestro carácter y podemos hipotecar nuestra capacidad para generar energía con la que progresar en la historia de nuestra vida personal.
Los directivos de las empresas deberían, por lo tanto, gestionar con más inteligencia las causas-efectos descritas, ya que es mucho lo que se puede perder o ganar. Detrás de las emociones hay conductas de clientes o empleados, y beneficios.
La relación básica es sencilla: las circunstancias del trabajo (1) influyen en la manera de sentir del empleado (2), y la manera de sentir del empleado influye en su comportamiento (3). El círculo se cierra ya que el comportamiento de los empleados acaba influyendo en las circunstancias del trabajo. Al final, lo que se obtiene es un círculo cerrado - virtuoso o vicioso- con tendencia a autoalimentarse.
En estas páginas nos vamos a ocupar de los elementos básicos que influyen en esta relación y de la forma en la que se pueden obtener dinámicas de progreso que benefician a todos. Empezaremos por los comportamientos de los empleados (3), para seguir con la manera de sentir su trabajo (2) y para acabar con las circunstancias en las que lo realizan (1).

Cuando la brillantez y la torpeza se reflejan en la cuenta de resultados

“La raíz de los comportamientos torpes o brillantes nace de la pobreza o riqueza del entorno laboral”

Existen seis áreas del comportamiento de los empleados donde se pueden identificar las causas-efectos entre
rentabilidad y manera de sentir el trabajo. Seis áreas en las que podemos demostrar que la brillantez y la torpeza con la que actúe la plantilla, su entusiasmo de 9 a 7, se reflejan en la cuenta de resultados. Seis maneras en las que se pueden capitalizar los esfuerzos para mejorar las circunstancias del trabajo y la manera de sentir de los colaboradores. Seis maneras, por último, para cuantificar los costes - beneficios de las iniciativas para conquistar el corazón y la cabeza de los colaboradores.
1. La productividad.
La satisfacción con el trabajo que se realiza y el compromiso con el proyecto de empresa influyen en la productividad de los colaboradores.
La productividad de las personas, aún realizando trabajos similares, puede variar de manera sorprendente. La razón no está sólo en las habilidades innatas de las personas, está sobre todo en las actitudes, en la fuerza interior que seamos capaces de liberar. Los niveles de energía con los que se desarrolla una determinada tarea pueden variar en función de la percepción de la bondad del trato que se recibe.
2. La calidad
La calidad del trabajo depende también de la manera en la que se siente el trabajo y se siente a la empresa. La predisposición a realizar un trabajo de calidad se asienta en la valoración que hacen la razón y las emociones de los empleados de las circunstancias del trabajo, de la percepción de valor que les genera la
Empresa.
3. La gestión del conocimiento.
Dentro del concepto gestión del conocimiento descansan realidades tangibles para la empresa como: el aprovechamiento de la formación que se recibe, la predisposición a compartir con la empresa los conocimientos personales, la voluntad de contribuir a la formación de otros, y la cooperación en la mejora de los procesos.
El comportamiento de los empleados en esta variable también tiene una relación causal con la manera de sentir el trabajo que realizan. Si el empleado recibe una pobre impresión de la empresa, ¿por qué va a contribuir a la gestión del conocimiento?
4. La gestión de los clientes.
Los comportamientos de los empleados pueden influir mucho en la eficacia con la que las empresas gestionan sus relaciones con los clientes. Las relaciones con los clientes empiezan llamando su atención, prosiguen creando interés y deseo de compra y concluyen con la venta en sí y la satisfacción y fidelización posterior. Mientras más extenso o importante sea el contacto de los empleados con el cliente, más impacto tiene su manera de sentir con estos procesos de gestión de clientes. La diferencia entre hacerlo bien o mal tiene consecuencias económicas de primera magnitud.
5. La gestión de empleados.
Los comportamientos de los empleados influyen en la manera en la que otros sienten el trabajo y la empresa. Una parte de la motivación o desmotivación en el trabajo viene de la manera en que los empleados son tratados por sus compañeros. Una persona contenta con lo que hace y comprometida con la empresa influirá en el ambiente de trabajo en el cual sus compañeros trabajan. Y eso, una vez más, tiene consecuencias económicas.
6. Coste de reemplazar a un empleado.
Evalúe cuánto supone a una empresa los siguientes gastos: la cuantía del despido, los costes de selección y los costes de formación del sustituto.
Cuando se ha de prescindir de empleados por su mal trabajo - o sustituirlos cuando dejan la empresa - se incurre en gastos. Ambas situaciones, despido o reemplazo, son fruto de los comportamientos que deciden realizar los empleados: irse, quedarse con ganas, quedarse sin ganas. Cuanto más satisfechos estén los empleados en su trabajo y mejor sientan la empresa, en menores costes de este tipo será necesario incurrir

¿Dónde actuar?

El desafío aparece insultante: debemos conseguir en los colaboradores satisfacción con el trabajo y compromiso con el proyecto de empresa. ¿Cómo conseguirlo? De entrada, manejando tanto las expectativas como las percepciones de las personas que trabajan en la empresa. Acostumbrados a ver llover, en el norte de España han bautizado como ”sirimiri” a ese tipo de lluvia fina a la que no se le da importancia pero que acaba empapando a los turistas poco expertos en lluvia. El diccionario recoge un sinónimo más gráfico para esa llovizna: calabobos.
Pues bien, lo que los empleados ven día, día en la empresa, actúa como el calabobos. Lo que se ve día a día empapa más las emociones que una tormenta de ideas del Consejero Delegado. Se trata, por lo tanto, de que el sirimiri y las tormentas sean coherentes. Se trata, simplemente, de cumplir lo prometido, prometer sólo lo que se puede hacer y establecer un sistema de canales de comunicación que permitan aclarar malentendidos y recibir sugerencias.
Conseguir la lealtad de los empleados consiste en lograr una corriente afectiva entre los empleados y el proyecto de empresa. ¿Cómo tiene que ser un proyecto de empresa para que resulte entusiasmante? El proyecto debe ser atractivo -integrador- con altas dosis de credibilidad, y mucha coherencia.
Atractivo, es aquel que contiene objetivos, valores e intenciones que estén dentro de su marco referencial de objetos valiosos.
Integrador, implica que el proyecto asuma intereses personales legítimos de las personas que trabajan en la empresa y que busque dinámicas de hacer que los logros económicos no supongan pérdidas personales.
La mejora de los comportamientos de un equipo humano se enrarece si las alternativas a los problemas de gestión se evalúan con criterios estrictamente económicos, de pura eficiencia. Decisiones que puedan no ser óptimas, desde el punto de vista de la rentabilidad inmediata, pueden demostrarse extraordinariamente rentables si, a posteriori, contribuyen al compromiso de las personas que trabajaban en la organización. La credibilidad reside en la coherencia con la que se actúa y en la historia reciente conocida de las personas que encarnan la gestión.

¿Cómo actuar?

El valor percibido del trabajo está en función de la relación entre lo que se recibe por el trabajo y lo que uno ha de poner para lograr lo anterior. Se genera valor cuando la percepción de lo que se percibe por el trabajo aumenta, o disminuye lo que uno ha de aportar, o bien cuando suceden las dos cosas a la vez. Detrás del valor percibido se esconde una realidad que, como tal, no deja de ser tozuda, pero que a la vez permite tantas distorsiones subjetivas como personas se dispongan a evaluarla. A un gestor le debiera interesar no sólo una mejora de la realidad en si, sino la manera en la que ésta es interpretada y asimilada por su equipo. Por lo tanto, la gran batalla es la de maximizar la opinión de los colaboradores sobre lo que reciben de la empresa y su relación con lo que ellos tienen que invertir para obtener lo anterior.
De una empresa se pueden percibir tres cosas: dinero, profesionalidad y proyecto. Dentro del concepto de dinero se puede incluir todo lo externo al trabajo. Dentro de la profesionalidad se incluye el atractivo de la tarea. Dentro del proyecto, la creencia de que el trabajo en esa empresa influye positivamente en otros. En definitiva, en que trabajando hacemos un mundo mejor.
Tanto el dinero, como la profesionalidad y el proyecto no se gestionarán bien si no se descubren las relaciones que tienen con el papel de las emociones en las percepciones de valor que realizamos las personas ante los estímulos externos. El dinero, la profesionalidad y el proyecto son puros instrumentos. La gran partida de la percepción de valor está más arriba. La empresa no sólo juega en el minuendo, también influye en el sustraendo. Los gestores pueden reducir la percepción de trabajo de sus empleados si invierten en dos partidas: las incomodidades y las inseguridades.
A una empresa no le interesa que los empleados tengan que hacer unas inversiones en incomodidades e inseguridades altas ya que eso les resta fuerza a la capacidad de satisfacerles y vincularles y por tanto, a los comportamientos que vienen detrás de ello. Mientras más incómodo se perciba el trabajo, menor el valor generado para el empleado. En este apartado se incluye todo lo que esté relacionado con el esfuerzo físico: desde el tráfico para llegar, hasta las horas que se trabajan, pasando por el número de interrupciones, etc.
La segunda gran inversión son las inseguridades que se asocian al trabajo. A mayores inseguridades, menor valor percibido en lo que se realiza. Dentro de las inseguridades se incluye todo lo que se perciba como falta de control en la tarea, dudas sobre las gratificaciones futuras, certezas sobre la persistencia de elementos desestabilizadores, etc. Al final, el valor de los instrumentos está en su capacidad de impactar mejor o peor en los sentimientos subjetivos de seguridad, diversión, singularidad, conexión, crecimiento y contribución. Lo que motiva es la seguridad, la diversión, el sentirse importante y querido, el ver que las cosas mejoran y el sentir que lo que uno hace es útil. Todo lo que se pueda recibir de la empresa será mejor o peor valorado en función de que amenace o construya las variables emocionales mencionadas.
El reto para crear conductas brillantes en los colaboradores está en crear condiciones de trabajo automotivantes. Condiciones en las que a través del dinero, profesionalidad (en donde se incluye el trato personal) y proyecto (en donde se incluye la credibilidad) las personas puedan descubrir y disfrutar de su potencial interior para sentir seguridad en momentos malos, divertirse y plantearse retos en las tareas ordinarias, ser consciente de las muchas oportunidades de sobresalir y de compartir que ofrece la vida. En definitiva, no hay nada más motivante que crear las condiciones en donde las personas pueden crecer como personas y contribuir en causas justas.

Dos ejemplos: Port Aventura y Multiasistencia

¿Cuáles son las claves para conseguir fidelizar a los empleados? Empresas como Port Aventura y Multiasistencia nos enseñan distintas herramientas con las que consiguen un alto grado de fidelización de empleados.
La oportunidad de Port Aventura
Cuando Luis Rullán asumió la dirección del parque lúdico Port Aventura consideraba como un éxito el hecho de que la gran mayoría de los empleados temporales del parque mostrasen su intención de repetir en la temporada siguiente. Port Aventura constituía, en aquel entonces, una excelente oportunidad para que los jóvenes sin empleo previo entrasen en el mercado laboral. Sin embargo, la temporalidad del empleo del parque no permitía ofrecer puestos de trabajo estables. Ante esta situación: ¿Cómo motivar a personas que saben que estarán poco tiempo?, ¿cómo hacer que se comprometan con los objetivos y filosofía de la empresa?, ¿cómo conseguir que su actitud y servicio de cara a los visitantes sea la adecuada? En primer lugar, fue necesario llevar a cabo un riguroso proceso de selección que permitiera seleccionar a aquellas personas que, conociendo las condiciones del trabajo, mostrasen la ilusión y energía que el mismo requería. Una vez atraídas estas personas, el proceso de retención se logró mediante la creación de un ambiente de trabajo y un clima laboral en el que las personas disfrutasen. ”Pasarlo bien en el trabajo” era una motivación importante que podía contrarrestar los aspectos ”negativos” del trabajo anteriormente citados.
Todo esto se logró en Port Aventura mediante el enriquecimiento de los diferentes puestos, aumentando responsabilidades, formando y rotando a las personas por diferentes puestos, provocando la participación activa de los empleados en la toma de decisiones y, lo que es más importante, a través de la dedicación y ejemplo de los directivos: ”No se puede exigir a los empleados que sonrían si no lo haces tú y no se puede pedir el máximo cuidado en la limpieza del recinto si al ver un papel no lo recoges tú mismo”, sintetiza Luis Rullán.

”Contrato de intangibles” en Multiasistencia
”¡Sí, nosotros podemos!” Para Nicolás Luca de Tena, fundador de Multiasistencia, la mayor compañía de Europa de reparaciones a domicilio, la motivación de sus empleados y la utilización de las técnicas más avanzadas en este terreno, constituyen la clave de su negocio. Nicolás anima a sus empleados a que rompan las normas cuando sea necesario si ello redunda en beneficio del cliente. Todo empleado, cuando se incorpora a Multiasistencia, firma un ”contrato de intangibles” que asegura el compromiso de ambas partes en una serie de valores personales y en una actitud entusiasta y positiva en la realización de su trabajo. Multiasistencia carece de un director de Recursos Humanos. Nadie en la compañía debe tener el monopolio de tan importante responsabilidad. Cada departamento tiene la responsabilidad de seleccionar, desarrollar y fidelizar a su personal. Para conseguir un adecuado desarrollo profesional de los empleados, Multiasistencia introdujo un sistema de autoevaluación de sus colaboradores. Cada dos meses todos los empleados puntúan al menos a 40 de sus compañeros en función de dos baremos: El carácter (su relación con los demás) y la competencia (su profesionalidad en el trabajo).
Todos los datos son procesados por una ’ persona en la que todos confían, y que es la única que tiene acceso a esta información. Todo empleado tiene acceso a conocer los resultados de su propia evaluación, pero no a la del resto de los compañeros. La dirección desconoce esta ’información. Se trata de una herramienta que permite al empleado actuar sobre su propio desarrollo profesional, no por miedo a represalias de la dirección, sino por el propio deseo y orgullo de mejora continua. Se fomenta la promoción interna. Si queda alguna vacante, primero se buscan candidatos internos para cubrir el puesto. Todo esto permite crear un ambiente adecuado de mejora y superación continua, en un contexto en el que por la naturaleza de su trabajo (exclusivamente a través del teléfono) el empleado puede fácilmente perder la sensibilidad hacia el cliente.

FISH ALGO EXCEPCIONAL

Ha algun tiempo la lectura de fish me hace recordar los siguientes conceptos:
• ELIGE TU ACTITUD - Aunque no puedas escoger el trabajo, siempre puedes elegir cómo lo harás.
• JUGAR – El objetivo de todo negocio es hacer beneficios. De este trabajo salen muchos sueldos y nos tomamos el trabajo en serio, lo que pasa es que hemos descubierto que se puede ser serio en el trabajo y a la vez pasarlo bien trabajando. Y en lugar de ponernos tensos, dejar que las cosas fluyan.
• ALEGRARLES EL DÍA - Buscamos todas las formas posibles de alegrarles el día a alguien. ENTRAR EN CONTACTO. En lugar de mantener una distancia con nuestros clientes, buscamos maneras corteses de incluirlos en nuestra diversión. Respetuosamente. Cuando lo conseguimos, les alegramos el día.
• “Motivan a la gente y la invitan a pasarlo bien. A los clientes les gusta ser parte de la diversión, y los recuerdos creados aquí causarán sonrisas y darán pábulo a buenas historias después. Implicar a otros y trabajar para que lo pasen bien, dirige la atención hacia el cliente. Es una gran psicología. Centrar la atención en que los demás estén bien crea un flujo constante de sentimientos positivos.”
• ESTAR PRESENTE – Estar observando al público y relacionarse con los clientes. Te hablan como si fueras una amiga de siempre.

RESUMEN :
a) Escoge tu actitud. Los pescadores tienen muy claro que eligen su actitud cada día. Uno de ellos dijo: “Cuando hacer una cosa , ¿cómo te sientes? ¿Estas impaciente o aburrido, o te sientes famoso en el mundo? Actuarás de manera diferente si eres famoso en el mundo”. ¿Cómo queremos sentirnos mientras trabajamos?
b) Jugar. Los pescadores se divierten en su trabajo, y pasarlo bien aumenta la energía. ¿Cómo podemos pasarlo bien y crear más energía?
c) Alegrarles el día. Los pescadores pasan un buen rato e incluyen en el a los clientes. Estimulan a los clientes en maneras que fomentan la energía y la buena voluntad. ¿Quiénes son nuestros clientes y de que manera podemos estimularlos para alegrarles el día? ¿Cómo podemos hacer lo mismo entre nosotros?
d) Estar presente. Los pescadores están totalmente presentes en el trabajo. ¿Qué nos pueden enseñar sobre estar presente con los compañeros y con los clientes?. “El pasado es historia. El futuro es un misterio. Hoy es un regalo, por eso se le llama presente”

NUESTRO LUGAR DE TRABAJO
Cuando entre en este recinto para trabajar, elija por favor la actitud de hacer que hoy sea un gran día. Los compañeros, los clientes, los miembros de equipo y usted mismo lo agradecerán. Encuentre maneras de jugar. Podemos tomarnos el trabajo muy en serio sin estar serios. Esté atento para poder estar presente cuando mas le necesiten los clientes y los miembros del equipo. Y si siente que le falta energía, pruebe este remedio: busque una persona que necesite ayuda, una palabra de apoyo o sentirse escuchada, y alégrele el día.

MENÚ DEL DÍA
1. Estar alegre
2. Estar triste
LA ELECCIÓN ES TUYA